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國資小新:宋志平:超越規模 活出質量

來源:CNBM發布時間:

       新春佳節,祖國各地迎來瑞雪。剛剛從達沃斯歸來不久的宋志平董事長,在再論中國企業全球化之后,又在節日期間精讀英國物理學家杰佛里·維斯特的著作《規模》,從中國大企業發展理念更新的高度,深入淺出地審視了企業規模適度、如何從大到優等時代命題。小料將這些新思考分享給大家……

       做企業都想做大做強,都想基業長青成為百年老店,但最近一位80高齡的英國物理學家杰佛里·維斯特寫了一本書《規模》,向我們展示了我們不愿面對的一面:企業和生物一樣都不會一直保持線性增長,為我們分析企業成長提供了新視角。從小老鼠到人再到大象,一生心跳數只是15億次,人的終極壽命只能是123歲,企業也遵從同樣的規律。百年老店的概率只有0.0045%,全世界有1億家企業,能生存100年的也不過4500家。企業在成長過程中會伴隨著成熟和規模的擴張而加強各種管制,但增加管制又會使企業喪失初創時的活力。像老人害怕感冒一樣,各種風險都可能會引發這些貎似強大的企業巨無霸轟然倒下。

       維斯特說今天美國上市公司的半衰期只有10.5年,也就是說美國有一半上市公司存活期只有10年左右。這些退出企業的消亡方式不見得都是破產倒閉,大多數是被收購兼并了。10年前我們很難預料像諾基亞和摩托羅拉這樣的公司會黯然倒下,也很難想象像GE這樣的巨頭有一天不得不茍延殘喘。華為享譽全球令國人為之驕傲,但它的領?任正非也堅持認為華為總有一天要倒下。我認為這并不是任正非的偉大謙虛,也不是一種未雨綢繆的警覺,而是他對企業有生有死的洞悉。企業終有生存極限,這既挑戰了我們“大到不會倒”的邏輯,也挑戰了我們期盼基業長青的愿望,使我們認識到,企業的衰落看起來源自一些過失,實際上和人一樣,經歷了美好的少年、青年時代也會步入老年。企業消亡并不一定是對失誤的懲罰,而是企業的宿命。當年科林斯在《基業長青》里選擇的標桿企業已經有不少消亡了,而彼得斯在《追求卓越》中的案例企業絕大多數都已失敗,麥肯錫研究顯示,1958年在標準普爾上的500強時間最長可達61年,而今日最長留在榜單上的時間只有18年,而1955年在財富世界500強榜單上的企業到2014也只留下了61家,這些冷峻的數字真的讓人難以接受,但我們要有勇氣直面事實,企業難以做到基業長青。

       看到這些分析,著實讓人震驚,因為一直以來我們都將讓企業永續發展作為我們堅信的目標,但維斯特的那些統計數據和亞線性分析卻讓我們警覺要客觀面對忠告。企業和我們一樣在一天天變老,我在國藥做董事長時曾對大家說,我們制藥的方向是讓人常生不老、返老還童,大家都笑了,沒有人會相信我們能生產出這樣的藥來,我們今天能制的藥也是頭痛醫頭腳痛醫腳的那種。但我們的理性目標呢,是希望能在有生之時活出質量,能健健康康地走向百年,反倒是能安然面對死亡,把心放平,快樂生活可能更好。由此我也順著這個想法去看企業,企業的目標不一定真能做到永續發展,也不一定非要做成巨無霸,而是要在生命過程中活好自己。企業的規模是雙刃劍,企業做得得心應手、規模適度才是最好,我們做企業的目標也要完成從大到優的轉變。

從崇拜規模到規模適度

       維斯特在《規模》中講述了新陳代謝率和規模承受力對成長施加的限制:為什么任何樹木都不會無限制長高?為什么動物不可能無限制長大?為什么人的壽命終將有限?一切生物都不可能永遠保持線性增長,企業的規模也不可能無限增大。他還對公司的規模極限作了計算。他認為公司的最大資產額是5000億美元,那也就是3萬億人民幣。他說科幻片里的那些巨無霸動物在自然界不可能存在,因為其腿骨根本無法承擔超常的體重。還記得以前讀郭士納那本《誰說大象不能跳舞》,郭士納對效率低下的巨無霸企業IBM進行改革,確實是一個讓大象跳起舞來的精彩故事,但我也確實認真觀察過大象的舞姿,在聰明的訓獸師指導下大象雖然十分努力,但形態和體重太大,難免有幾分笨拙。《規模》這本書也提到了大象,大象兩只大耳朵是為了增加身體的散熱面積,體積和消耗相應的能力反而會變小,一只螞蟻可以拖動多只螞蟻,一個人只能背動一個人,而一匹馬難得馱動一匹馬。這就是規模的代價。

       從工業革命到現在,我們一直崇拜企業規模,也堅信企業的規模效益。改革開放初期,我們總是對西方大企業的營業額著迷,世界500強也一直是中國企業追求的目標,直到去年我國世界500強已經達到120家,直逼美國的126家,相信今年我國會第一次超過美國。但到這個時候,我們才覺得有些茫然,中國本身就是個碩大無比的市場,再加上中國產品在國際上的成本優勢,今天對中國的優秀企業來講,做大并非難事,但規模越大代價越高,大真的值得我們這樣追求嗎?

       事實上,這些年我們對企業的認識也在不斷深化,從最初的做大做強,到后來的做強做大,再到做大做強做優,再到今天的做強做優做大,這些看似顛三倒四的說法,不僅展示了中國文字的博大精深,更體現了我們對企業目標的深度思考。過去我們企業家相見總是問有多少員工、多少銷售收入、多少產量,今天我們問得比較多的是賺了多少錢、負債率是多少,關注點的轉變表明了中國企業發展理念的進步。

宋志平分享《隱形冠軍》讀書心得

       前年我上電視臺,在總裁讀書會節目上分享德國郝爾曼·西蒙的著作《隱形冠軍》。西蒙說德國工業所以強大是靠上千家營業額在50億歐元以下的隱形冠軍,他對隱形冠軍的定義是規模不大、在窄而深的市場占有前三名、而且往往不被社會所知。隱形冠軍展示的小而美的生存優勢是耐人尋味的。所以我也覺得今后我們可能不一定再刻意追求企業規模了,或者說那個追求規模的時代已經過去了。大而不倒和大到不倒的邏輯可能有根本的錯誤,企業應該追求適當規模,我們也不應繼續用規模作為攀比的規則。其實,大企業有三五千億人民幣營業額,中等企業有三五百億營業額就可以了,不見得都要把目標鎖定在超萬億上。企業越大管理成本越高,風險越多,一旦倒下對社會的危害也會更大。

從企業合并到企業分家

       今天大多數大企業都是經過重組合并而發展起來。合并不光做大了規模而且也減少了惡性競爭,但合并起來的企業無論在文化融合和管理效率上都會存在問題,合并失敗的案例也不在少數。上個世紀八十年代我讀過一本日本人寫的書《企業分家》,主張企業要想有活力就要無限的分家,盡量縮小核算單位。現在關于合并和分家也時常困擾著我們,我們有一句老話:合久必分,分久必合,做企業莫非也是如此。

       大企業要能小,小企業要能大。與企業命運相對應的是人生命的延續方式和大家庭的解體過程,其實生命是不能通過一個個個體而持久的,它是通過一代代繁衍而延續的,從這個意義上看,生命本來就是永恒的。企業也一樣,投資新公司發展新業務就是延續生命的方法,而老公司和老業務該退出時就要退出,這就叫吐故納新。前面講到美國上市公司的半衰期,它正是用退出的方式維持了上市群體的健康,如果誰都不退出,一大堆僵尸企業,市場怎么會好起來呢?像《家》《春》《秋》里寫的那樣,中國以前的舊式大家庭到了民國,就完全失去了活力,大家長總想攏在一起過,年輕的小夫妻總想分開各過各的,這也曾是一個時代的看點,但最終家還是要分的。

       中國建材集團就是一家一路重組合并成長起來的公司。中國建材集團是如何處理合和分的關系呢,這也是許多人感興趣的問題,我們實施“格子化”管理,把合和分進行有機處理,比如它的專業化就是確保每個子公司都是極其專業的公司,做水泥的只做水泥,做玻璃的只做玻璃,而且還按區域進一步分割,像水泥就按區域劃分成九個完全獨立的公司。從企業縱向延續看也很有特點,如中國建材集團作為產業投資公司,持有中國建材股份44%的股權,而中國建材股份持有北新建材35%的股權,中國建材集團在北新建材的國有股只有25%,正是這種看似松散的企業組織卻使企業保持了活力,北新建材也發展成世界一流的新型建材企業。

中國建材集團被確定為國有資本投資公司試點企業

       現在國資委搞投資公司試點,這倒是個企業分家的好機會,最好的模式是投資公司分別投入不同的專業公司,這些專業公司獨立經營,但規模不宜過大,過大就會增加成本和喪失市場活力。其實央企大多數是進行了企業分家的,像中國建筑就有八個局,每個局都是獨立的競爭體,在這方面我曾和中國建筑的領導討論過分家后的協同問題,他卻認為正是中國建筑這樣分灶吃飯甚至不惜內部競爭的代價,使中國建筑的企業獲得了競爭力和快速發展。總之,歷史已經證明,吃大鍋飯大家是沒有積極性的。

從大企業病到三精管理

       隨著企業規模增大,就會出現大企業病。這是企業發展中繞不過的坎,也鮮有企業能解決好,這也是許多大企業轟然倒下的內因。大企業病我概括就是“機構臃腫、人浮于事、效率低下、士氣低沉、投資混亂、管理失控”這六種現象,或兼爾有之或全部有之,其實,得大企業病的不光國企,跨國公司和民營企業也有不少大企業病相當嚴重。企業要想規模適度、健康發展要做些節制,為了防治大企業病,我們也要在學會分法之外,學會做減法。

       這幾年在國務院督促下國資委要求央企進行瘦身健體、提質增效,要求央企把層級壓縮到五級以內,企業戶數壓減20%,并對資產負債率提出壓減目標,這些措施遏制了企業的擴張速度,減弱了大企業病的程度,使央企運行質量進一步健康化,去年在金融去杠桿過程中央企安然無恙并取得很好的業績,其實是和這幾年央企持續進行瘦身健體分不開的。而反觀這幾年一些民營企業卻借助影子銀行和銀行表外業務舉債發展,去年下半年就遭遇了資金上的難題。有不少民企總結認為,主要問題出在了發展速度超過了自身可承受能力。去年這場教訓對企業來講是極其深刻的。

       在企業發展過程中,中國建材集團曾是個資不低債、年收入只有20億元的草根央企,這些年靠資本運營和聯合重組發展壯大起來,但也形成了杠桿偏高和企業家數偏多的問題,這幾年在國資委指導下進行了有效壓減,企業層級由七級減為五級,企業家數減少了25%,資產負債率下降了10個百分點,正是這些壓減,使得企業營業收入和利潤均快速増長,在國資委央企業績考核中連續獲評A級。

       從長期著眼,中國建材集團從去年開始著力推“三精”管理,核心內容是組織精健化、管理精細化、經營精益化,組織精健化就是減機構、減層級、減冗員,管理精細化就是降成本、提質量、增品種,經營精益化就是價本利、零庫存、集采集銷。除了“三精”管理,中國建材集團還實施一系列整合優化措施,開展發展戰略、總部機構、二級平臺、制度體系的“四大優化”和品牌文化、組織板塊、水泥業務、國際工程業務、產融、產研的“六大整合”,進一步提高了企業的競爭力和盈利水平。其實企業的自發過程往往是個擴張和膨脹的過程,而只有持續強化企業管理才是個精健和優化的過程。我前年對企業發展提出要在穩健中求進步、發展中求質量、變革中求創新,也是基于對企業這些年高歌猛進后如何發展的再思考。做企業到了一定階段,我們或許應該超越規模最大和基業長青,而是去追求活得更好、活出質量,在發展過程中實現企業存在的真正意義。

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